Alban D’Amours, Le coopératisme, un antidote aux dérives du capitalisme. Réflexions ancrées dans mon parcours chez Desjardins, Québec, PUL, 2019, 210 p.

La preuve n’est plus à faire : le capitalisme a connu et connaît de multiples dérives – notamment le creusement des inégalités – qui, rendent urgent un renouvellement de son modèle de développement économique. Sans aller jusqu’à prôner l’abolition des entreprises à capital-actions, Alban D’Amours plaide pour un meilleur rayonnement du modèle coopératif, ce qui ferait en sorte d’augmenter la pluralité des acteurs dans l’économie de marché afin que le modèle à propriété collective soit tout autant présent que celui de la propriété privée

Le président du Mouvement des caisses Desjardins de 2000 à 2008 en fait la démonstration en s’appuyant sur trois approches : une autobiographie mettant l’accent sur son passage dans la grande institution coopérative, des réflexions sur la gestion, et surtout, des réflexions sur la pensée économique. En filigrane, on retrouve la formidable réussite du Mouvement Desjardins, qui a plus de 120 ans! Guy Cormier, actuel président donne le ton dans la préface qu’il signe : Alban D’Amours est à la fois un penseur, un leader et un homme de principes et de valeurs. Ces traits se retrouvent dans les idées développées par l’auteur.

Dans cet ouvrage de 7 chapitres tenant en un peu moins de 200 pages, D’Amours rappelle dans un premier temps quelques idées qui ont donné naissance au coopératisme, puis fait le lien avec l’action d’Alphonse Desjardins et de son épouse Dorimène pour constituer l’organisation éponyme. Il esquisse également à grands traits l’évolution de Desjardins, insistant sur sa capacité d’adaptation pour se mettre au diapason des besoins changeant de ses membres et partant, sur sa capacité d’innovation. C’est dans ce cadre qu’il pose son propre parcours, évoquant ses origines dans la région du Bas-Saint-Laurent, sa formation générale jusqu’à l’obtention d’un doctorat en économie aux États-Unis et le début de sa carrière comme professeur d’économie à l’Université de Sherbrooke dans les années 1970. Il rappelle aussi la création de l’Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives (IRECUS) en 1976, institut qui est toujours bien vivant en 2020. Il fait ses premières armes chez Desjardins à titre d’administrateur de la caisse populaire des fonctionnaires provinciaux alors qu’il est sous-ministre au revenu. C’est au hasard d’une rencontre avec Claude Béland en 1987 que ce dernier le recrute comme vice-président de ce qui était alors la Confédération.

Les trois chapitres qui suivent constituent le témoignage de défis importants qu’il a eu à relever dans ses diverses fonctions de cadre supérieur dans l’institution lévisienne, dont huit années comme président de 2000 à 2008, notamment la mise en place de la direction unique et la reconfiguration du réseau des caisses. Il faut se rappeler que lorsqu’il prend la relève de Claude Béland, Desjardins connaît une transformation profonde qui la voit passer de trois à deux paliers décisionnels. On est vraiment au coeur de l’action de son mandat, l’auteur rappelant son mantra sur le plan de la gestion – ce qu’il appelle le triangle de la performance globale : la satisfaction des membres, la mobilisation du personnel et la rentabilité. Il n’hésite pas à revenir sur un sujet de controverse avec Claude Béland, la rémunération des dirigeants, sur lequel il rapporte des faits méconnus. Ainsi, on apprend que ce sont les autorités gouvernementales qui ont imposé d’étendre la rémunération des présidents de caisse à l’ensemble des dirigeants. En revanche, on aurait souhaité que l’auteur donne davantage de précisions sur les conséquences des règles internationales (Bâle III) qui remettent en cause la propriété collective du capital coopératif, afin d’aider le lecteur à mieux comprendre la pression que font peser les grands accords mondiaux sur l’identité coopérative.

Les trois chapitres qui suivent constituent le témoignage de défis importants qu’il a eu à relever dans ses diverses fonctions de cadre supérieur dans l’institution lévisienne, dont huit années comme président de 2000 à 2008, notamment la mise en place de la direction unique et la reconfiguration du réseau des caisses. Il faut se rappeler que lorsqu’il prend la relève de Claude Béland, Desjardins connaît une transformation profonde qui la voit passer de trois à deux paliers décisionnels. On est vraiment au coeur de l’action de son mandat, l’auteur rappelant son mantra sur le plan de la gestion – ce qu’il appelle le triangle de la performance globale : la satisfaction des membres, la mobilisation du personnel et la rentabilité. Il n’hésite pas à revenir sur un sujet de controverse avec Claude Béland, la rémunération des dirigeants, sur lequel il rapporte des faits méconnus. Ainsi, on apprend que ce sont les autorités gouvernementales qui ont imposé d’étendre la rémunération des présidents de caisse à l’ensemble des dirigeants. En revanche, on aurait souhaité que l’auteur donne davantage de précisions sur les conséquences des règles internationales (Bâle III) qui remettent en cause la propriété collective du capital coopératif, afin d’aider le lecteur à mieux comprendre la pression que font peser les grands accords mondiaux sur l’identité coopérative.

Ces dernières remarques traduisent l’impression qui nous reste en refermant le livre : il était ambitieux de traiter autant de sujets en moins de 200 pages. Cela étant, cette contribution nous semble indispensable. Trop peu de livres – mentionnons aussi ceux de Claude Béland et Monique Leroux – portent sur le parcours de dirigeants de coopératives. Cet ouvrage comble ainsi une carence importante dans la littérature traitant des leaders coopératifs, alors que les équivalents ne manquent pas pour les empires familiaux et autres entreprises à capital-actions (les Beaudoin, Coutu, Péladeau et consorts). On peut d’ailleurs souhaiter que des dirigeants d’autres grandes organisations coopératives ou mutualistes s’engagent dans une démarche semblable, afin d’épaissir ce corpus encore trop mince.