Corps de l’article

Introduction

La grande attention portée aux restructurations d’entreprises depuis plusieurs années se justifie par plusieurs raisons. D’une part, celles-ci sont de plus en plus fréquentes et protéiformes, car les entreprises ont maintenant accès à de multiples choix stratégiques en matière de configurations organisationnelles (Jalette, 2014). D’autre part, puisque souvent perçues par certains comme étant irrémédiables, ces restructurations peuvent être jugées de manière banale. D’ailleurs, le concept de « restructuration permanente de l’entreprise » vient justifier de telles appréciations (Beaujolin-Bellet et Schmidt, 2012). Les restructurations doivent, également, être mises en perspective avec de profondes mutations de l’économie, des relations du travail et des stratégies des entreprises. Ce que Bélanger et Thuderoz (1998) ont conceptualisé comme une recodification de la relation d’emploi — le passage d’un contrat social travail effectif et salaire à une relation marquée par le tandem productivité et emploi — apparait de plus en plus, non pas comme une transformation, mais bien comme une nouvelle donne. Par ailleurs, il est bien connu que les régimes institutionnels se mutent à la fois en amont et en aval des transformations économiques. En France, plusieurs réformes ont été promulguées (Didry et Jobert, 2010) et l’on observe, également, une implication plus intense de certaines organisations syndicales dans la recherche de compromis en vue de la sauvegarde des emplois et des entreprises (Béthoux, Jobert et Surubaru, 2014). Dans le cas des régimes nord-américains, moins portés sur l’interventionnisme juridique, les syndicats locaux peuvent, néanmoins, compter sur l’appui de différents ancrages institutionnels plus subtils, ainsi que sur une riche tradition de négociation collective.

Dans ce contexte incertain pour l’action collective en entreprise, cet article formule la proposition que, dans le cadre de restructurations d’entreprises multinationales, les stratégies des acteurs syndicaux locaux, ce dans différents régimes de représentation, doivent être analysées à l’aune de l’une des facettes du pouvoir des acteurs, soit « pouvoir de » (la capacité d’influence), contrairement au « pouvoir sur » (les rapports de domination) (Lukes, 2005). Nos travaux s’inscrivent donc dans le sillon des études sur les aptitudes des acteurs sociaux (Fligstein, 2001; Dufour et Hege, 2002) et s’appuient sur le concept de « pouvoir syndical », tel qu’élaboré par Lévesque et Murray (2010), notamment les ressources et aptitudes stratégiques.

Empiriquement, notre proposition est soutenue par une recherche de terrain effectuée de 2012 à 2018. Nous comparons quatre cas de syndicats locaux ayant subi des menaces de fermetures durant ou après la crise économique de 2008-2009. Cette comparaison se fera entre deux régimes à caractéristiques divergentes — la France et le Canada. En plus du volet comparatif de cette étude, nous ajoutons un élément temporel dans l’analyse du pouvoir syndical afin de mieux cerner les interactions entre stratégies, contextes et résultats des restructurations. Deux contributions émergent de notre recherche : à court terme, la prépondérance des aptitudes stratégiques dans la contestation des restructurations; à long terme, le caractère relatif du pouvoir syndical face à d’autres aspects structurels.

Dans un premier temps, nous effectuerons l’exposé des diverses perspectives théoriques portant sur les restructurations. Dans un second temps, viendront la méthodologie et la démarche de terrain. Ensuite, nous étudierons les cas à l’étude, en analysant différents registres d’action. Enfin, nous mettrons en perspective ces résultats dans le cadre d’une analyse diachronique.

Cadre théorique : pouvoir syndical et restructurations d’entreprises

Les causes et les conséquences des restructurations d’entreprises ont fait l’objet de nombreuses études et écrits théoriques, en particulier depuis les années 1980 où les crises du secteur manufacturier ont mené à de nombreuses fermetures de sites industriels. L’une des approches centrales pour l’analyse des restructurations postule l’influence des institutions sur les marges stratégiques des acteurs syndicaux. Didry (2012) définit les institutions tant comme des contraintes, que comme des opportunités pour ces acteurs, cela en vertu de leurs formes et conséquences incertaines. À ce propos, Didry et Jobert (2010) affirment : « Les cadres institutionnels, en fournissant des procédures pour l’expression de points de vue contradictoires et la recherche d’une solution de compromis, deviennent ainsi des points de passages obligés tant pour les représentants des employeurs que pour ceux des salariés. » (p. 20). Analyser les restructurations nécessite donc de prendre en compte les institutions puisque celles-ci structurent et délimitent le champ d’action des acteurs sociaux.

Cependant, la notion de stratégies syndicales, bien qu’ancrée dans des routines d’action, apparait plus complexe qu’un adossement causal aux cadres institutionnels. Concernant ces stratégies syndicales dans le contexte de restructurations, il faut reconnaître qu’elles ont évolué vers une complexification étant donné le contexte changeant observé depuis la crise économique de 2008-2009. Dans le but de faire ressortir cette complexité, cet article prend comme porte d’entrée la notion de « pouvoir de », à savoir la capacité des acteurs sociaux d’influencer leurs contextes, ainsi que d’autres acteurs qu’ils confrontent. Lukes (2005) offre une définition qui dépasse la conceptualisation classique de pouvoir qui se base sur la domination ou pouvoir sur (l’acteur A amène l’acteur B à faire ce qu’il n’aurait autrement pas fait), en y ajoutant la capacité (pouvoir de) des acteurs de promouvoir leurs propres intérêts : « […] [Il s’agit] de l’habilité de ces acteurs de provoquer des effets significatifs, en particulier en faisant avancer leurs propres intérêts ou en affectant ceux des autres, que ce soit positivement ou négativement » (p. 65, traduction libre de l’auteur). Cela fait aussi écho à la définition classique de Weber (1995) qui conceptualise le pouvoir comme la chance de faire triompher sa propre volonté au sein d’une relation sociale. Dans la même veine, Fligstein (2001) envisage le pouvoir dans une relation sociale comme la capacité des acteurs de sécuriser la coopération, en particulier par le truchement de ce qu’il définit comme des compétences sociales.

Pour les acteurs syndicaux, le pouvoir s’incarne sous diverses formes. Par exemple, les institutions deviennent un instrument, parmi d’autres, que les représentants des salariés peuvent mobiliser dans certains contextes (Didry, 2012). Hyman et Gumbrell-McCormick (2013) ajoutent au pouvoir institutionnel les notions de pouvoirs structurel (position de production), associationnel (relations entre acteurs) et organisationnel (ressources). Cette définition vient enrichir les concepts classiques du pouvoir de la classe ouvrière qui se limitaient aux positions structurelles des travailleurs ou aux routines associationnelles dans lesquelles ils s’investissent (Wright, 2000).

Lévesque et Murray (2005, 2010) éclairent particulièrement l’analyse des restructurations, tant théoriquement qu’empiriquement. Le pouvoir syndical, donc son potentiel d’influence sur d’autres acteurs, est composé à la fois de ressources et d’aptitudes stratégiques. Ces auteurs démontrent que les ressources ne sont pas suffisantes pour comprendre le pouvoir syndical. Les aptitudes stratégiques ou, en d’autres termes, les habiletés à mobiliser ces ressources s’avèrent cruciales pour comprendre l’influence syndicale. Cette définition fait écho aux travaux présentés précédemment sur le caractère potentiel et réalisable du pouvoir malgré la possession de nombreuses ressources, celui-ci apparaissant donc contingent et permutable dans différents contextes. Lévesque et Murray (2010) définissent quatre ressources, soit : les ressources narratives (cadres interprétatifs et d’action); la solidarité interne (cohésion des identités collectives); les ressources organisationnelles (structures et politiques organisationnelles); l’insertion dans les réseaux (diversité et intensité des liens avec d’autres acteurs). Elles sont complétées par quatre aptitudes stratégiques : le cadrage (élaborer des agendas proactifs et autonomes); l’intermédiation (arbitrer entre des intérêts divergents); l’apprentissage (capacité d’apprendre et de diffuser l’information); l’articulation (articuler différents niveaux d’action).

Le cadre conceptuel de notre recherche s’appuie sur cette notion de pouvoir syndical. Sa principale proposition stipule que la capacité d’influence des syndicats locaux et l’élaboration de stratégies efficaces pour faire face aux restructurations dépendent du niveau de la construction des ressources de pouvoir et des aptitudes stratégiques (très élevées, élevées, moyennes ou faibles). En ce qui a trait aux stratégies à proprement parler, notre définition s’éloigne d’une dichotomie classique entre opposition et coopération. Comme l’ont soutenu plusieurs auteurs (Bacon et Blyton, 2004; Frost, 2001; Lévesque et Murray, 2005), dans les faits, les stratégies syndicales sont beaucoup plus complexes que ces deux pôles parce qu’elles dépendent des capacités et des orientations des acteurs. En France, par exemple, des recherches ont montré une complexité croissante des mobilisations des travailleurs et des organisations syndicales face aux restructurations (Bory et Pochic, 2014). Dans les faits, le diptyque s’opposer ou consentir n’est pas complètement figé, car les syndicats utilisent divers moyens pour influencer les contours des restructurations. Ceux-ci se rangent dans des contestations plus classiques, qu’elles soient juridiques ou de natures radicale et politique (Depoorter et Frigul, 2014), ou sont de l’ordre des contre-propositions ouvrières pouvant donner lieu à des reprises d’activité. Pour les fins de cette étude, nous conceptualisons quatre stratégies : l’inventivité (ressources et aptitudes très élevées, recherches d’alternatives proactives aux restructurations); la coopération (ressources et aptitudes moyennes, coopération encadrée avec la partie patronale pour tempérer les conséquences immédiates des restructurations); l’opposition (ressources et aptitudes moyennes, refus de la restructuration); et l’abstention (ressources et aptitudes faibles, aucune mobilisation spécifique, si ce n’est que l’aménagement minimal des conséquences).

Bref, à partir de ces travaux, nous envisageons le pouvoir comme la capacité pour les syndicats locaux d’avancer leurs propres intérêts et d’infléchir sur les décisions économiques concernant l’entreprise. Dans le cas des restructurations, ce pouvoir se matérialisera, tant par l’influence sur leur forme (quel type de restructurations à opérer ? à quel moment ?), que sur leurs effets (quels impacts sur l’emploi, sur le site, sur les conditions de travail ?).

Méthodologie de la recherche

Le choix de comparer deux pays avec des structures institutionnelles différentes se justifie par la volonté de comprendre comment des acteurs ancrés dans des traditions variées partagent des points communs ou divergents quant aux mobilisations syndicales. En d’autres termes, cette comparaison nous permet d’isoler d’autres facteurs que les structures institutionnelles et d’ainsi raffiner notre compréhension des dynamiques de l’action collective, en départageant les effets stratégiques, de régime ou organisationnels sur les mobilisations syndicales. Cette méthode de comparaisons contextualisées, mais qui mobilise des cas similaires au plan micro, est largement utilisée dans les études internationales en relations industrielles. En effet, à l’instar de Locke et Thelen (1995), nous croyons que la comparaison contextualisée de « pommes avec des oranges » a un potentiel heuristique fort. Dans le sillon de cette approche méthodologique, le choix de comparer la France et le Canada s’accorde avec cette démarche, tout en conservant une forte pertinence théorique. Nous avons donc gardé constantes quatre caractéristiques liées à nos cas : le choix du secteur (les équipementiers automobiles), le niveau d’analyse et la temporalité (des syndicats locaux, durant ou après la crise de 2008 et 2009), le type d’entreprise (les sites sont possédés par des entreprises multinationales) et le nombre de cas par pays (deux pour chaque pays). La définition de restructurations retenue ici est inspirée de Moreau (2008 : 134), à savoir : « [des] modifications de l’organisation de l’entreprise, de sa forme, de son périmètre, de ses activités, obéissant à des raisons et des objectifs économiques multiples choisis par la direction de l’entreprise ».

La démarche de terrain est structurée autour d’une analyse qualitative des stratégies syndicales et de leurs résultats. Le coeur de notre collecte empirique est basé sur des entretiens semi-dirigés (50) menés de 2012 à 2018 avec des acteurs syndicaux locaux et d’autres intervenants à différents niveaux. Tous ces niveaux de représentation ont été couverts par cette étude (international, national, régional, local), bien que l’emphase ait été mise sur le niveau local. Une analyse de contenu de sources secondaires nous a, aussi, permis d’établir le contexte et d’enrichir nos analyses diachroniques. Pour chaque cas à l’étude, nous avons mené deux rondes d’entretiens afin de cadrer tant les mobilisations syndicales (Temps d’analyse 1, 2009-2012) que les résultats et les trajectoires de ces mobilisations (Temps d’analyse 2, 2012-2016). La majorité des entretiens menés lors de ces deux rondes ont été effectués avec les mêmes acteurs syndicaux. Après avoir identifié les cas français à l’aide d’entretiens préliminaires (2012) et construit un questionnaire et une grille d’analyse (éléments contextuels du pouvoir syndical), une première ronde d’entretiens a débuté en France au printemps 2013. Simultanément, nous avons mené des entretiens préliminaires avec des syndicalistes canadiens dans le but d’identifier des cas similaires en fonction des critères suivants : restructurations opérées sur la période, usine de premier rang dans la chaîne de valeurs, site possédé par une multinationale. À l’hiver 2014, nous avons mené une première ronde d’entretiens au sein des deux cas canadiens sélectionnés. La même grille d’entretiens a été appliquée et nous avons, ensuite, analysé les entretiens menés dans les deux pays. Cette mesure au Temps 1 nous a permis de comprendre les éléments structurels, temporels et relatifs aux stratégies tant lors des annonces de restructurations qu’au cours des moments qui ont suivi.

Dans le but de cerner les trajectoires de ces mobilisations, nous avons mené une deuxième ronde d’entretiens dans les quatre cas. Nous avons alors modifié nos grilles d’entretiens et d’analyse afin de tenir compte des facteurs contextuels changeants. À l’été-automne 2014, des entretiens additionnels ont été menés dans les deux cas français, tandis que dans le contexte canadien, la même opération fut effectuée à l’automne 2014 et à l’hiver 2015. Afin d’opérer une triangulation de différentes sources de données et enrichir nos analyses dans la durée, nous avons collecté des données de sources secondaires. De plus, des entretiens supplémentaires ont été effectués avec les élus syndicaux dans un cas canadien (Canada-2, printemps 2018).

L’analyse des entretiens a été effectuée avec l’aide d’un logiciel d’analyse qualitative et d’un codage exhaustif qui ont permis d’identifier les éléments ayant trait au contexte (caractéristiques de l’usine et de l’entreprise, relations patronales-syndicales, relations avec les autres niveaux de représentation), à la mobilisation syndicale (ressources de pouvoir, aptitudes stratégiques), ainsi que les résultats qui ont fait suite à cette mobilisation (trajectoire du site, trajectoire de l’entreprise, croissance ou déclin, changements chez l’acteur syndical). En outre, ce codage est le fruit du cadre conceptuel mobilisé et il a cherché à identifier les principaux éléments ayant trait à l’objet, à savoir quels étaient les facteurs principaux qui ont eu une incidence sur les stratégies syndicales. Ce dernier a été réalisé en trois phases : 1- codage contextuel assez large; 2- identification des principaux éléments de la stratégie, tant pour les ressources que pour les aptitudes stratégiques; 3- codage des éléments chronologiques et des points de rupture afin bien cerner les résultats dans le temps. Notre démarche méthodologique est similaire à l’étude extensive que propose Burawoy (2009) qui a pour objectif d’analyser des cas sur la durée, ainsi que les transformations subies à travers le temps.

Tableau 1

Démarche de terrain de l’étude

Démarche de terrain de l’étude

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En ce qui a trait au contexte français, nous amalgamons les équipes syndicales rencontrées à leur statut de délégués syndicaux et d’élus au sein du comité d’entreprise (CE), les intervenants interrogés étant majoritaires sur le CE par le biais des élections professionnelles. Cela revient à dire, à l’instar de Béthoux et Jobert (2012), que : « […] le nous renvoie ainsi souvent indifféremment à l’équipe syndicale locale et aux élus du comité d’entreprise présentés par le syndicat » (p. 122). La question d’interprétation du périmètre de la représentation syndicale ne se pose pas au Canada puisqu’il s’agit d’un régime de représentation de monopole syndical. Les deux cas canadiens sont syndiqués par Unifor.

Le Tableau 2 contextualise les cas à l’étude :

Tableau 2

Contextes et caractéristiques des cas à l’étude

Contextes et caractéristiques des cas à l’étude

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Les registres de l’action syndicale locale : opposition, coopération et inventivité

L’opposition

Le premier registre stratégique est associé au cas France-2. Ce site a été mis sur pied dans les années 1980 par un constructeur français, qui l’a, ensuite, rapidement vendu à des intérêts allemands. Comme la hausse des composants électroniques dans les voitures favorisait grandement ce site, la multinationale qui le possède décide alors d’en faire une usine phare. Au milieu de la décennie 2000, la multinationale parente choisit de se retirer du secteur automobile et de vendre toute sa division, dont fait partie France-2. Un acheteur allemand se présente comme repreneur. En 2007, soit peu de temps avant la crise financière, cette division est acquise par cette multinationale. Cette acquisition se fait à fort prix et avec un montage financier risqué qui n’est pas sans grever les résultats du groupe. Ajouté à cela la crise financière qui se déclare quelques mois plus tard, la multinationale parente de France-2 se trouve donc en mauvais état juste après ce rachat. Le site, toutefois, jouit de bons résultats en termes de productivité et de bilan financier, bien qu’une baisse cyclique se déclare dans les sillons de la crise financière.

Historiquement, les relations au sein du site ont été cordiales et teintées par un supposé paternalisme à l’allemande — qui prône le dialogue social, la consultation des salariés et un esprit coopératif dans les relations du travail — de la part de la direction locale. Rapidement, la nouvelle firme qui a racheté France-2 a, toutefois, modifié ces rapports et un climat plus difficile s’est installé sur le site. Deux syndicalistes interrogés décrivent cette évolution ainsi :

Au début, c’était assez paternaliste et très protégé. Quand je suis arrivé, le directeur des ressources humaines, c’était le père de la boîte !

Moi je suis ici depuis 13 ans, ce n’est pas énorme. Mais ce n’était pas du tout comme ce l’est devenu. On rigolait. Mais là, ça s’est dégradé rapidement. 

Du coup, lorsque les marchés automobiles s’effondrent, l’action du groupe est en baisse et les résultats sont jugés inacceptables par les dirigeants et les bailleurs de fonds de l’entreprise. C’est dans ce contexte difficile que les menaces de restructurations de France-2 s’articuleront. Dans un espace de trois ans, les gestionnaires locaux, qui suivent les directives provenant du siège social, tenteront à plusieurs reprises de faire accepter aux salariés une baisse d’environ 8% du coût de leur travail. Au tout début, les syndicats majoritaires, en particulier la CFDT qui guide l’action syndicale, répondent à la direction avec une certaine ouverture, notamment parce que les salariés sont effrayés par les conséquences de la crise économique et les fermetures massives dans le secteur automobile. Or, après l’analyse des résultats financiers par un expert économique, il est clair — du point de vue syndical — que les demandes patronales sont exagérées et ne justifient pas l’acceptation de ces réductions. Une stratégie de forte opposition se cristallise autour de ce que les syndicalistes appellent le « chantage à l’emploi ». Grâce à l’aide apportée par l’expert économique, cette opposition n’est pas seulement idéologique, mais basée sur des faits. Surgit alors un désaccord avec la direction sur le diagnostic de départ.

Cette dernière en vient même à menacer de fermer une partie de France-2 si les syndicats n’acceptent pas les réductions proposées. Ces propositions et contre-propositions ne sont pas sans créer de remous chez les salariés, qui vivent ces tensions avec inquiétude. Toutefois, les élus syndicaux ne bougent pas quant à leur analyse du plan de réduction, comme le confirme l’un d’entre eux :

L’argumentaire était à géométrie variable. […] Quand on finissait par mettre la main sur ce qu’ils mettaient de l’avant, bien finalement, ils changeaient d’argument. Ils nous ont tenus en haleine pendant 14 mois. […] Pendant ce temps-là, nous, on regarde la viabilité économique, avec l’expert-comptable, chaque année. On voit qu’on a des carnets de commandes, qu’on a du volume.

Le point culminant de ces conflits survient quelques mois plus tard lorsque la direction décide de soumettre le plan de réduction par référendum à l’ensemble des salariés. Selon elle, ce plan est justifié par les mauvais résultats, mais aussi par le fait que des sites allemands auraient déjà accepté des concessions semblables. Les syndicats majoritaires en appellent alors au boycottage, mais une partie des salariés se braquent contre ses représentants, ce qui entraîne un niveau de tension très élevé sur le site. Comme l’indique un syndicaliste : « Ils ont même fait une manif contre nous ». Un autre renchérit : « Juste là, avec des banderoles : ‘CFDT + CGT = Chômage’ et ‘Ils vont vous sacrifier pour des idées politiques’. Ils appelaient même à la démission du CE ». Ces salariés non-syndiqués suivent l’initiative des syndicats minoritaires qui sont d’accord avec le plan patronal, mais aussi avec l’argumentaire des gestionnaires du site qui soutiennent qu’une fermeture est inévitable si les concessions ne sont pas acceptées. Le référendum patronal est finalement gagné par la direction. Les syndicats majoritaires persistent dans leur stratégie et décident d’utiliser leur droit d’opposition — prérogative syndicale prévue à l’époque dans le Code du travail — en vue de bloquer l’accord signé par les syndicats minoritaires. Au même moment, les marchés automobiles remontent quelque peu et les carnets de commandes repartent. Aussitôt, la direction retire son plan de réduction et aucune partie de France-2 n’est fermée à court terme. Cependant, ce conflit laisse des traces puisqu’une bonne partie des salariés se sont opposés aux élus syndicaux majoritaires.

Au final, France-2 cadre avec un registre d’opposition classique où les syndicats sont demeurés sur des positions fermes face au projet managérial de réduction des coûts. Toutefois, la solidarité interne a été mise à mal en raison de la rupture presque complète entre les représentants et le collectif de salariés qui s’est opposé aux élus. Du point de vue discursif et du cadrage, les représentants des salariés n’ont donc pas été en mesure d’opérer une contre-hégémonie idéologique. À l’externe, des prises de contact ont eu lieu à l’international (avec les Allemands), mais celles-ci n’ont pas dépassé l’échange d’information. Il s’agissait, de plus, de syndicalistes somme toute isolés dans leurs propres structures syndicales. Notre analyse montre donc que des ressources de pouvoir relativement élevées (des réseaux, des ressources institutionnelles), mais couplées à des aptitudes stratégiques moyennes, ont mené au déploiement d’une stratégie d’opposition.

La coopération

Le second registre stratégique est associé au cas Canada-1. Jusqu’à la fin des années 1980, le site subit de nombreuses expansions alors que la production canadienne explose en raison du coût du travail moins élevé au Canada. Les relations sociales dans l’entreprise sont marquées par la confrontation, l’application stricte de la convention collective (contrôle du travail) et des grèves spontanées. Cette stratégie syndicale n’étant pas sans payer dans le contexte expansionniste de l’industrie canadienne de l’époque, les salariés du site en viennent à jouir de conditions de travail semblables aux usines d’assemblage. En effet, le secteur nord-américain étant historiquement divisé entre les usines des trois grands (GM, Ford, Chrysler) couvertes par des ententes collectives cadres et les fournisseurs indépendants ayant des ententes locales comprenant des conditions de travail plus faibles, Canada-1 peut être considérée comme une usine à hauts coûts, comparée à d’autres sites du segment.

Lors des années 1990, l’industrie est toujours en croissance, mais elle subit ses premiers contrecoups en raison de l’arrivée de constructeurs japonais sur les marchés nord-américains et du développement de la production « au plus juste » ou lean production dans le secteur. Canada-1 doit s’adapter et les premières mises à pied sont effectuées au sein du site. Face à ces offensives patronales, les stratégies syndicales se modifient :

Tu peux rencontrer les gestionnaires et soulever un tas de problèmes. Mais tu dois aussi arriver avec des solutions. Avant, on disait : « Hé ! Il y a un problème et vous devez le régler. Vous êtes les gestionnaires et c’est votre rôle. Notre rôle, c’est de travailler dans l’usine ». Quand la transition au sein du site fut faite d’une posture militante à une avec des buts communs, on a commencé à proposer de plus en plus de solutions.

En filigrane de ces aspects plus locaux, la stratégie de l’entreprise se transforme. Comme beaucoup de grands groupes américains, la déréglementation des marchés financiers et la montée de l’idéologie de l’intérêt actionnarial influencent la direction, qui délaisse alors peu à peu ses engagements industriels et se tourne vers le Mexique pour le développement de nouvelles capacités de production. Juste avant la crise de 2008-2009, la firme, qui croule sous les dettes, passe très près d’être convertie d’une société cotée en bourse à une société à capital fermé. Ce projet avorte, mais la crise financière frappe durement la multinationale : celle-ci se retrouve en faillite et se place sous les dispositions de la protection contre les créanciers.

Les premières menaces de fermetures surviennent en 2009 alors que Canada-1 est dorénavant perçu comme un site à coûts élevés. Fort de l’expérience de son changement stratégique, l’équipe syndicale décide de jouer le jeu de la coopération avec la partie patronale via la négociation de fortes concessions dans le but de maintenir l’usine en vie. Les concessions proposées touchent principalement au régime de retraite et comportent des départs volontaires à la retraite de plusieurs dizaines de salariés. Comme l’explique un élu syndical : « En 2009, ils nettoyaient entre les bons actifs et les mauvais actifs. À ce moment, nous étions à la table de négociation et nous avons dû faire des choix difficiles. Surtout sur le point suivant : Allions-nous finir dans les mauvais actifs ou les bons actifs ? ».

Par le biais de ces concessions, l’usine est partiellement sauvée, mais, avec cet accord, la question de la pérennité de la production n’est pas ultimement résolue. En 2012, n’ayant aucune plateforme de production à offrir, la direction revient avec une nouvelle menace de fermeture. L’équipe syndicale emprunte la même voie stratégique, celle de la coopération et de la négociation, en s’engageant dans un second effort pour sauver le site de la fermeture complète. Les rapports avec les salariés se font surtout par le biais de la formation économique de l’approche préconisée, tout en s’assurant de contenir toute éruption possible de protestation pendant les négociations. L’aide des instances syndicales supérieures est mobilisée et l’on tente, avec peu d’insistance toutefois, de mobiliser les pouvoirs politiques. Enfin, bien préparée à la négociation de l’entente, l’équipe syndicale a un portrait complet de la démographie du site, ce qui lui permet de tailler sur mesure différentes options pour toutes les catégories de salariés. La stratégie est de permettre à un maximum de salariés de prendre leur retraite ou de rompre le lien d’emploi avec des indemnités de départ. Le reste des salariés n’entrant pas dans ces deux catégories continuerait à travailler sur le site, mais avec des conditions de travail très inférieures (leur salaire passant de 28 à 19$ de l’heure). Au final, l’accord est entériné et Canada-1 reçoit un programme de production qui lui permet de survivre à court terme.

Ainsi, Canada-1 cadre avec un registre utilisé par plusieurs syndicats nord-américains qui se caractérise par la négociation coopérative et raisonnée de sauvetage des usines. Celle-ci se fait sur des objets variés et touche plusieurs formes de flexibilités, qu’elles soient numériques, salariales ou fonctionnelles. Ce registre s’explique en grande partie par un pouvoir syndical moyennement développé. Pour faire référence à notre cadre conceptuel, le syndicat local peut compter sur des ressources de pouvoir élevées, mais n’a pas développé des aptitudes stratégiques étoffées. L’équipe jouit d’une bonne légitimité auprès des salariés (solidarité interne), mais ne tente pas d’imposer des cadres idéologiques alternatifs à la fermeture, si ce n’est que de la retarder (cadrage). La politisation de la restructuration se fait principalement à l’interne, dans les marges corporatives et par le truchement de la négociation (articulation), bien que le syndicat jouisse d’une bonne intégration au sein de ses réseaux et affiliations syndicales. Au final, ce registre vise des solutions à court terme et prend la forme d’un échange économique supposément rationnel.

L’inventivité

Deux cas étudiés (France-1, Canada-2) correspondent au registre d’inventivité caractérisé par un pouvoir élevé et la recherche d’alternatives à la restructuration.

France-1 est de propriété française jusqu’à ce que le site soit, dans les années 1970, intégré verticalement à un groupe multinational allemand. L’usine jouit de peu d’autonomie puisqu’elle fournit la plupart de ses pièces manufacturées à l’intérieur du groupe. Elle produit principalement des composants diesel pour les moteurs qui sont, éventuellement, assemblés par les constructeurs européens. Des sections syndicales sont implantées sur le site et la CFDT est le syndicat majoritaire. Cette organisation syndicale jouit d’une forte légitimité chez les salariés, le nombre d’adhérents élevé en fait foi, ce malgré le contexte français de désyndicalisation.

En 2004, le groupe propose une fermeture en raison des coûts de production trop élevés. Le syndicat majoritaire décide alors d’imaginer une solution audacieuse, celle de revenir sur la politique des 35 heures en renonçant à des jours de congé. En échange, la direction octroie, dans un accord, la production d’un nouveau programme pour France-1, qui survit, du moins à court terme.

Malgré l’octroi de ce nouveau programme, un intervenant interrogé résume ainsi la précarité dans laquelle France-1 se trouve :

A priori le groupe se trouve avec un problème de surcapacité. Il a décidé de fabriquer tant d’unité de ce produit, mais ce produit nécessite beaucoup moins de personnes pour être fabriqué. […] Du point de vue de la productivité, c’est intéressant, mais du point de vue de l’emploi, c’est une catastrophe. […] Il y avait trop de lignes en Europe, ils disent, on n’a plus besoin de ce site. On vous annonce que ça va fermer dans deux ans.

De plus, le composant que France-1 manufacture ne répondant plus aux normes européennes de pollution, sa production doit être abandonnée. Dès cette annonce, le syndicat majoritaire du site imaginera une mobilisation novatrice pour, à la fois, contester cette restructuration et proposer des alternatives. La stratégie première est de mobiliser une poignée de militants et de recourir à l’aide d’experts économiques qui pourront évaluer des alternatives, tout en supportant la formulation de nouvelles propositions par les représentants des salariés. La mobilisation se structure tant au niveau interne du site, que dans des lieux externes. Analysant les caractéristiques de l’usine et y voyant un potentiel de sauvetage, les militants décident d’organiser un rallye partant de France-1 jusqu’au siège social du groupe en Allemagne. Du même coup, ils alertent leurs homologues syndicaux allemands, par le truchement du comité d’entreprise européen (CEE), qui pourront se mobiliser également. Une délégation locale de plusieurs usines les accueille à leur arrivée en Allemagne, ce qui attire l’attention des dirigeants de la multinationale. Les militants syndicaux de France-1 réussissent finalement à provoquer une rencontre. Ils n’en ressortent pas les mains vides puisque la constitution d’une Commission de réindustrialisation, avec de larges pouvoirs institués hors du CE, est arrachée. Y siègeront syndicalistes, experts, gestionnaires et représentants régionaux.

Un « CV de site » est alors construit par les syndicalistes et les experts afin de mettre en valeur les potentiels de reconversion de France-1. Il comprend un certain nombre de caractéristiques du site et du capital fixe, le profil de compétences des travailleurs, les statistiques quant à la qualité, l’efficience et les coûts de production. Comme le relate un intervenant, il s’agit d’un profil exhaustif de l’usine et des ressources humaines, ce qui permet de justifier l’intérêt d’un investissement dans un site possédant de telles qualités :

En même temps, on a fait le CV de site. Sur le site, au-delà des machines et des compétences, il y a des gens, un collectif de travail qui a des compétences. On l’a utilisé dans le groupe. Il y a des gens avec les meilleures performances du groupe, etc. […] On a fait circuler l’information bottom-up [de bas en haut], et on est allés faire des enquêtes et de la recherche pour mettre le doigt sur des pistes.

Tout en développant ces cadres argumentatifs, l’équipe syndicale se doit d’entretenir des rapports serrés avec le collectif salarié, puisqu’une telle expérience s’avère tout de même risquée. L’information circule au sein de l’usine, ce qui permet de tenir informés les travailleurs des avancements de la commission et de renforcer l’identité collective. Au final, cette présence soutenue se révèle un facteur significatif puisque peu d’arrêts de travail sont orchestrés durant la phase de recherche d’alternatives, même dans un contexte aussi précaire.

Plusieurs options sont envisagées pour la réindustrialisation, toutefois l’hypothèse d’une reprise via la fabrication automobile semble écartée de plus en plus. Une solution est trouvée dans une autre division du groupe alors qu’un investissement dans les énergies renouvelables s’apprête à être effectuée en Europe de l’Est. Comme l’explique un acteur interrogé, les obstacles demeurent de taille : « Il fallait construire un argumentaire qui permettait à la direction du groupe de justifier un changement politique, un changement de stratégie ». Avec le CV de site en main et les grands potentiels d’adaptation de l’usine mis de l’avant, la proposition est présentée au groupe de reconvertir France-1. Il s’ensuit une négociation avec les dirigeants internationaux du groupe et, au final, la proposition est acceptée. Ce projet obtient aussi l’aval des salariés et a pour conséquence un minimum de pertes d’emploi, 70, par le biais de pré-retraites. La reconversion pourra aller de l’avant et la nouvelle production débute en 2012.

Le deuxième cas de ce registre, Canada-2, a été mis sur pied dans les années 1980 en vue de l’approvisionnement en pièces électroniques et plastiques. Cependant, dans la foulée de la désintégration verticale du secteur, Canada-2 a été vendu à un groupe multinational états-unien, qui oeuvre dans le secteur des équipements militaires et automobiles. L’entreprise multinationale investit alors massivement dans les capacités de production, ce qui a pour conséquence de faire augmenter le nombre de salariés sur le site, cela se situant, rappelons-le, dans le contexte expansionniste de l’industrie canadienne. Les relations industrielles sont, somme toute, cordiales, la multinationale accorde les salaires en vigueur dans l’industrie, car le faible cours du dollar canadien contribue à abaisser les coûts de production.

Toutefois, en 2001, un tournant majeur survient lorsque l’entreprise décide de se retirer de la filière automobile et de mettre Canada-2 en vente. Le problème ne réside pas tant dans la performance économique et la qualité du site, mais il est plutôt d’ordre stratégique. Bien qu’une autre entreprise multinationale s’intéresse au site, l’équipe syndicale voit cet acheteur potentiel d’un mauvais oeil. Les difficultés organisationnelles et le haut niveau de financiarisation inquiètent :

En fait, l’autre multinationale a prêté l’argent pour qu’ils puissent nous racheter. […] Au début, je ne voulais pas que cette compagnie nous achète. J’espérais plutôt une autre firme puisqu’il y avait de mauvaises choses qui circulaient à son égard, du point de vue stratégique et financier.

Peu après ce rachat, les investissements dans l’usine cessent et les relations se corsent entre l’entreprise et le syndicat local. En 2005, les pressions financières sur l’entreprise sont immenses et elle doit entrer en faillite. Cette dernière survient dans le contexte d’un ralentissement des marchés nord-américains et d’un déplacement des activités industrielles de l’automobile du Nord au Sud. Toutefois, sur le coup, la restructuration de l’entreprise-mère n’affecte pas Canada-2 qui continue d’opérer malgré les démarches juridiques de faillite amorcées aux États-Unis et au Canada. Les contrats d’approvisionnement avec les constructeurs tiennent toujours. Cependant, lorsque la crise financière éclate en 2008, l’avenir de Canada-2 se révèle précaire. Les salariés reçoivent des lettres concernant leur mise à pied formelle et les rumeurs de fermeture s’intensifient. En quelques mois, le nombre de travailleurs fond et l’on ne compte plus que 300 salariés sur le site.

C’est à ce moment que l’équipe syndicale décide de privilégier des voies alternatives à la restructuration, l’option d’une négociation coopérative comportant de fortes concessions salariales étant peu plausible dans un contexte de disparition éventuelle de la firme. La première voie est de trouver un repreneur potentiel puisque l’usine demeure rentable. Cette stratégie, mise en place avant l’annonce de la fermeture définitive, se poursuit au cours de l’année 2008. À ce stade, cette voie se traduit surtout par des efforts locaux effectués auprès des gestionnaires. Quelques groupes industriels se montrent intéressés, mais c’est sans succès puisque la crise financière s’intensifie.

L’équipe syndicale décide alors d’investir de nouveaux champs stratégiques. En prenant soin d’impliquer les salariés et de les consulter dans cette mobilisation, les élus tentent de trouver des alternatives à une fermeture simple. Un échange avec une syndicaliste du site témoigne de cette nouvelle perspective :

  • Quand on a eu l’annonce de la fermeture, on s’est dit : « Maintenant, qu’est-ce qu’on fait ? »

  • [Qu’avez-vous fait alors ?]

  • On change de perspective. On se dit : « Qu’est-ce qu’on peut faire pour aider ? » C’est à ce moment qu’on a vraiment commencé à explorer les alternatives. Je voulais trouver des gens qui pourraient nous dire qu’est-ce que l’on devait faire pour rester en vie.

Cette stratégie prend la forme d’une mobilisation externe au site. Il faut souligner que l’appui formel des différents niveaux hiérarchiques du syndicat national sera primordial pour aboutir à un dénouement positif. À l’aide des ressources consenties par Unifor, le syndicat local cherche des pistes. Par un concours de circonstances, l’équipe apprend qu’une usine jumelle en Ontario pourrait être rachetée par un grand constructeur états-unien. En parallèle, les contrats consentis à Canada-2 iraient à une autre usine, celle-ci n’ayant pas de représentation syndicale. Le syndicat national, ayant tenté de syndiquer ce site sans succès, décide alors d’épauler coûte que coûte Canada-2 dans la stratégie d’un rachat. Cette stratégie se matérialise sous la forme d’un lobbying auprès du constructeur. On convainc alors un gestionnaire de haut niveau de considérer Canada-2 pour un rachat potentiel. L’implication du syndicat national canadien dans la sauvegarde des entreprises automobiles lors de cette période aidant, la stratégie porte fruit et le groupe consent à visiter l’usine. S’enclenche alors un va-et-vient entre le syndicat local, le syndicat national et la partie managériale dans le but de négocier un accord collectif impliquant des concessions qui puisse paver la voie à un rachat. Après avoir trouvé ce terrain d’entente, le rachat est annoncé vers la fin de l’année 2009. En 2010, une nouvelle division est créée et Canada-2 est intégré au sein de cette entité, la sauvant ainsi d’une fermeture à moyen terme.

En somme, des parallèles forts peuvent être tracés entre France-1 et Canada-2 puisque les deux stratégies articulées rompent avec les tracés institutionnels habituels qui, dans le contexte français, ce se sont incarnés dans la mobilisation pour l’adoption de plans de sauvegarde de l’emploi lors de licenciements collectifs prévus à la loi, alors qu’au Canada, les fermetures donnent lieu à des négociations d’indemnités de départ ou à la défense des prérogatives des conventions collectives. Or, pour reprendre les catégories conceptuelles élaborées, l’investissement de ces syndicats se trouve particulièrement dans le pouvoir associationnel et les aptitudes stratégiques, ce qui éloigne les acteurs de ces tracés traditionnels. Ce dernier aspect est capital pour comprendre le registre d’inventivité : non seulement ces syndicats peuvent compter sur des ressources de pouvoir importantes, mais ils ont su développer des aptitudes déterminantes. Un travail réflexif et de mobilisation avec le collectif salarié est opéré (intermédiation). Les stratégies s’appuient sur des relations sociales locales, mais elles se politisent à l’extérieur du lieu de production grâce à la mobilisation de réseaux (articulation). Dans le cas de France-1, il s’agit des réseaux nationaux, mais aussi de l’alliance formelle avec des syndicalistes allemands via le CEE. Dans le cas Canada-2, il s’agit plutôt des réseaux du syndicat national, couplés avec la pression mise sur les gestionnaires de la firme acquéreuse. L’articulation de différents niveaux d’action converge, aussi, vers la construction de projets alternatifs à la restructuration à travers ces niveaux (cadrage). Ces alliages entre cadre discursif, mobilisation et articulation externe ont permis, dans les deux cas, d’inventer des alternatives aux restructurations proposées par les multinationales.

Discussion et analyse diachronique : possibilités et limites des mobilisations syndicales

Les résultats des stratégies déployées après l’annonce des restructurations démontrent que le développement d’un fort pouvoir est central pour la contestation des normes managériales dans le cadre de restructurations. Ainsi, ce pouvoir n’apparait pas seulement sous la forme de domination ou de contrôle sur l’agenda (pouvoir sur), mais aussi comme la capacité d’influence sur un objet (pouvoir de). Il est aussi capital de citer l’importance de la notion d’aptitudes stratégiques, telle que conceptualisée par Lévesque et Murray (2010). Une constante dans les quatre syndicats analysés touche les ressources de pouvoir, car les équipes étudiées en possèdent plusieurs. Aucune stratégie d’abstention n’a été identifiée, fait peu surprenant puisque les quatre cas se trouvent dans un secteur où la présence syndicale est historique et fortement organisée. En effet, ils sont implantés sur leurs sites respectifs, ont développé des routines organisationnelles et sont intégrés à différents degrés dans des réseaux au-delà du lieu de travail. Ce qui les distingue ce sont les aptitudes développées dans l’action — en particulier le cadrage idéologique — qui s’avèrent déterminantes pour l’analyse des registres. Les principales différences sont relatives à la proposition d’alternatives (France-1, Canada-2) qui ont permis d’influencer le cours d’une restructuration, ainsi que ses finalités. Dans ces deux cas, ce qui a été capital, ce fut la formulation de cadres alternatifs à l’intérieur et à l’extérieur du lieu de représentation. Cette voie diffère de stratégies plus ancrées institutionnellement, que ce soit grâce aux outils classiques donnés aux syndicats français (France-2) ou par la négociation collective de concessions et la coopération avec la partie managériale en vue d’atténuer les conséquences d’une fermeture (Canada-1).

Le Tableau 3 présente de manière synthétique les résultats de notre recherche. Une première contribution analytique démontre l’importance d’aller au-delà d’une analyse unidirectionnelle du pouvoir vers les stratégies syndicales. De nombreux travaux ont démontré avec justesse le potentiel de revitalisation des syndicats, au-delà de leurs contextes institutionnels propres, grâce à un investissement accru dans la capacité représentative et à des ressources diverses (Dufour et Hege, 2002; Lévesque et Murray, 2010; Pulignano et Stewart, 2012). Notre analyse enrichit ce lien entre ces deux concepts, en particulier dans le contexte de restructurations. Les ressources fixes que possèdent les syndicats ne sont pas suffisantes pour comprendre la mobilisation de stratégies inventives. Elles doivent être mises en parallèle avec la capacité de ces syndicats de les déployer. En d’autres termes, le stock de ressources se doit d’être mis en marche par le biais des aptitudes stratégiques.

Tableau 3

Analyses des cas à l’étude

Analyses des cas à l’étude

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Sur le long terme

Mais, qu’en est-il de ces mobilisations dans la durée ? Nos analyses diachroniques viennent tempérer les résultats de ces stratégies syndicales.

France-1, à la suite de sa reconversion, se retrouve dans une nouvelle impasse lorsque la multinationale se désengage complètement de la filière dans laquelle se trouve l’usine. Après le rachat par un groupe français de moyenne taille, France-1 est en déclin et doit éventuellement fermer ses portes. La grande mobilisation survenue auparavant ne s’est pas reproduite. Le site souffre d’une concurrence aiguë dans la filière de la reconversion et n’a pas pu se positionner sur les marchés européens de manière adéquate. Le fait d’appartenir à un groupe de moyenne envergure n’a pas contribué à sa pérennité. Finalement, du point de vue du syndicat majoritaire, un manque de relève dans le leadership n’a pas permis de reconstruire une nouvelle mobilisation alors que le site ne comptait plus que quelques centaines de salariés.

Dans le cas de France-2, sa filière étant en croissance et son intégration horizontale lui ayant permis de vendre à différents clients en Europe, le site est en meilleure posture même après les tumultes de la crise de 2008-2009. Une croissance a lieu et il est désigné pour avoir de nouveaux mandats liés à la voiture connectée. La stratégie utilisée par les syndicats majoritaires aurait pu s’avérer risquée alors qu’une fermeture aurait pu survenir. Les ressources et les aptitudes qu’ils ont développées étant demeurées mitigées, une stratégie d’opposition simple aurait pu être téméraire. Dans un contexte où le droit du travail français en matière de licenciements est, en ce moment, modifié, reproduire cette stratégie par les voies juridiques s’avérait des plus risqué. Finalement, le bon positionnement du site dans le réseau de production de l’entreprise, ainsi qu’une expertise spécifique permettent actuellement à l’usine de croître. Les conflits entre les syndicats majoritaires et le collectif salarié se sont résorbés avec la reprise de l’activité, mais la légitimité syndicale en est demeurée affectée et cela nécessitera un investissement de la part des élus.

Malgré les ressources investies dans la négociation collective, la multinationale qui possède Canada-1 se désengage rapidement du site et ne lui consent pas de nouveaux produits. Les changements stratégiques de la direction (production au Mexique) et la stagnation de l’industrie automobile canadienne expliquent, peu après les négociations de 2012, la fermeture du site. Les mobilisations syndicales préalables ne visant pas nécessairement la construction d’alternatives à la restructuration, les efforts investis dans une transition des salariés vers la retraite et d’une réduction de l’emploi par attrition sont conséquents avec la stratégie de réduction du risque. Les acteurs syndicaux interrogés ont confirmé cette posture : le site souffrant d’un déficit d’investissement et de positionnement à long terme, l’alternative à une fermeture brutale était de retarder celle-ci et de permettre une transition en douceur pour les salariés. Au moment de la fermeture complète en 2015, il ne restait plus que quelques dizaines de salariés actifs alors que la majorité des autres avaient quitté pour prendre leur retraite ou se diriger vers un autre emploi.

Quant à Canada-2, il se trouve dans une meilleure posture lors de sa réintégration puisque des investissements sont effectués dans l’usine. Le nombre de salariés augmente après la crise, mais se stabilise par la suite. L’usine jouit de bons résultats, mais souffre d’être le fournisseur direct d’une seule usine d’assemblage. Son avenir est assuré pour le moment, toutefois, sa survie dépend de la santé de l’industrie canadienne qui peine à se relever depuis la crise. Les leaders syndicaux confirment que l’usine demeure en bonne position, mais la stagnation de l’industrie n’aide pas à la pérennité du site. La relève syndicale est assurée et les nouveaux élus interrogés — qui ont pris place en 2016 — veulent construire sur la base des victoires passées.

Notre seconde contribution analytique est donc relative aux dénouements des stratégies. Ainsi, ces résultats tempèrent l’apport des aptitudes stratégiques développées par les acteurs syndicaux sur les devenirs d’un site. À court terme, il est clair que non seulement le pouvoir structurel des syndicats est de plus en plus limité par la mobilité du capital et que les différences institutionnelles s’avèrent moins importantes que l’on pourrait croire. Les restructurations, comme le soutiennent Béthoux et Jobert (2012), sont des situations d’urgence qui ont des impacts profonds sur les représentants des salariés, mais qui offrent des opportunités de mobiliser des formes complexes d’action. Au-delà de ces moments d’urgence, les résultats de ces stratégies dans la durée s’avèrent moins certains. Pour faire écho à Lévesque et Murray (2010), ce stock d’aptitudes stratégiques n’est pas fixe sur le long terme et ne permet pas de prédire l’issue des mobilisations sur la durée. Ces dernières ne doivent pas être envisagées de manière synchronique, mais elles doivent plutôt être mises en perspective avec leurs dénouements. En particulier, notre analyse révèle que ces stratégies peuvent s’étioler et que d’autres facteurs structurels, comme la position compétitive, les contrats ou l’intégration du site dans la chaîne de valeurs, peuvent, dans la durée, supplanter l’effet initial des mobilisations.

Conclusion

Au sein des débats sur les restructurations d’entreprises et sur l’action syndicale, notre recherche avait pour objet de contribuer théoriquement et empiriquement, par la notion de pouvoir syndical, à la compréhension des mobilisations contre les restructurations. Conceptualisé comme capacité d’influence, le pouvoir nous apparait central pour comprendre les stratégies syndicales dans différents contextes organisationnels et nationaux. Notre recherche démontre la centralité de ce concept de pouvoir, en particulier des aptitudes stratégiques, pour comprendre différents registres d’action. À plus long terme toutefois, nos analyses sont nuancées par les trajectoires particulières de ces mobilisations, notamment par la persistance dans la durée du pouvoir structurel, celui-ci nourri par des contingences organisationnelles et économiques.

Trois apports ressortent de cette recherche. Le premier est d’ordre méthodologique : au plan local, même si les systèmes de relations industrielles éloignent les syndicats les uns des autres, les mobilisations collectives permettent de faire des parallèles importants quant aux caractéristiques des acteurs sociaux, cela malgré des appartenances institutionnelles différentes. Le deuxième apport est d’ordre théorique et confirme l’importance de la notion de pouvoir syndical, en particulier des aptitudes stratégiques envisagées par Lévesque et Murray (2010). Construire des alternatives aux restructurations nécessite un investissement considérable dans les formes de pouvoirs associationnel et organisationnel, alors que les pouvoirs structurel (par la mobilité du capital) et institutionnel (par les réformes étatiques) s’étiolent. Finalement, le dernier apport est d’ordre temporel. La notion de pouvoir, tout comme les mobilisations syndicales qui lui sont associées, se doivent d’être analysées dans la durée pour comprendre leurs aboutissements. Ces mobilisations ne sont pas fixes et peuvent conduire à des dénouements différents qui dépassent les stratégies d’urgence que déploient les syndicats.

Le concept de pouvoir, comme capacité d’agir et d’influence des organisations syndicales, même s’il se doit d’être relativisé dans la durée, s’avère d’autant plus pertinent dans cette ère de libéralisation et de turbulences économiques. Les événements contemporains, tant en Europe qu’en Amérique du Nord, mettent en lumière de nouvelles offensives sur les institutions économiques et du travail. Ainsi, dans ce contexte d’incertitudes et de transformations institutionnelles, le pouvoir syndical devient un outil critique pour contester les restructurations et, de manière générale, les schèmes idéologiques dominants.